Gir selvledelse arbeidsglede?

Leder i Parat, Unn Kristin Olsen, mener det etter en lang pandemi nå er tid for godhet og glede.

– Ja, rett og slett å ha det gøy i arbeidslivet, sier hun.

Olsen forteller at arbeidsglede blir organisasjonens flaggsak for 2022, og peker på at forskning viser at arbeidsglede kan utløse både lønnsomhet og økt produktivitet.

– Parat skal derfor det neste året arbeide målrettet og dedikert for mer arbeidsglede. Fordi det er helsefremmende, og fordi det er lønnsomt. Vi skal bidra til mer kunnskap og forskning på hvilken effekt arbeidsglede har. Vi skal påvirke myndigheter og arbeidsgivere til å støtte opp under tiltak og insentiver som er med på å skape arbeidsglede. Og sist, men ikke minst kan man skape mye sosialt ut av en denne flaggsaken, rundt på arbeidsplassene og i medlemsgruppene, sier Olsen.

Er selvledelse nøkkelen til økt arbeidsglede?

Dersom arbeidsgiver ønsker å legge til rette for mer arbeidsglede blant sine ansatte, er det kanskje utfordrende å vite hvor man bør starte. Ifølge en jobbhelseundersøkelse utført av Avonova i 2021, hvor 2500 arbeidstakere og 500 ledere har deltatt, kommer det fram at 76 prosent mener autonomi (selvbestemmelse) og fleksibilitet er viktig eller svært viktig for at de skal utføre en god jobb og oppleve mestring. Kan dette bety at mer selvledelse vil gi økt arbeidsglede?

Tom Karp er forfatter og professor i ledelse ved Institutt for ledelse og organisasjon på Høyskolen Kristiania. Han har gitt ut flere fagbøker om endringsledelse, ledelse og selvledelse, samt publisert en rekke vitenskapelige artikler i internasjonale tidsskrifter. Han tror selvledelse kan være med på å påvirke arbeidsglede.

– Både selvledelse og arbeidsglede er jo to litt ulne begreper. De defineres i stor grad individuelt og er åpne ord som kan omfatte svært mye. Det er heller ikke like enkelt å drive forskning knyttet mot arbeidsglede, som det for eksempel er å forske på prestasjon. Likevel tror jeg nok absolutt selvledelse påvirker vår arbeidsglede, sier Karp.

Selvledelse skaper en større følelse av kontroll på arbeidsplassen

For Karp knyttes selvledelse i stor grad opp mot muligheten til å påvirke eget liv, ta frie valg og være en aktør.

– En av kjernene i selvledelse henger sammen med at denne måten å jobbe på gir flere en følelse av å ha fri vilje. Du kan være en aktør, som selv bestemmer spillereglene, framfor et offer som kun må innfinne seg i status quo. Skjer det kjipe ting på en arbeidsplass for ansatte som ikke har noen grad av selvledelse, kan disse tingene raskere oppfattes som uoverkommelige og noe du ikke kan endre. Jobber de ansatte derimot med en større grad av selvledelse, kan det være enklere å oppleve at man tar kontroll over situasjonen, sier han.

Ifølge Karp finnes det mye forskning som viser at folk synes det er kjipt å jobbe uten autonomi.

– Vi snakker ofte om «verktøy» innen selvledelsesfaget. Hva er du rustet med for å håndtere ulike situasjoner, og hvilke verktøy kan du bruke for å gjøre arbeidsdagen bedre? Når gjelder selvledelse, er troen på at du kan påvirke en situasjon en stor del av verktøykassa. Framfor at du sutrer over en umulig situasjon du ikke kan kontrollere, kan du med denne troen gripe mer fatt i situasjonen og se etter løsninger som fungerer for deg, forklarer Karp, før han legger til at dette selvsagt også er veldig individuelt og avhenger av personen det er snakk om.

Tom Karp, forfatter og professor i ledelse ved Institutt for ledelse og organisasjon på Høyskolen Kristiania, minner om at ingen andre enn oss selv har ansvar for vår egen lykke. Foto: Høyskolen Kristiania

Viktig å ikke legge lista for høyt

Selv om mer selvledelse for mange vil kunne bidra til større arbeidsglede, mener Karp likevel det er viktig å sette grenser for seg selv. De siste årene har selvledelse blitt en økende trend i arbeidslivet, og da pandemien førte til hjemmekontor for svært mange ansatte i Norge, ble selvledelse enda mer vanlig.

Karp tror det har vært positivt med mer selvledelse under nedstengingen av samfunnet, men han mener også at situasjonen har vært utfordrende for flere.

– Å bli kastet ut i en situasjon hvor man ikke lenger jobber like tett med leder eller andre kolleger, hvor man får mye ansvar for egen jobbstruktur og mindre oppfølging – det tror jeg har vært en tung prosess for noen, sier han.

Karp håper samtlige likevel har fått øynene opp for det positive rundt selvledelse, og at gode justeringer og reguleringer nå er på plass for de fleste norske arbeidstakere som må lede seg selv mer enn tidligere.

– Det blir fort ensomt foran en skjerm på hjemmekontoret. Da er det viktig at arbeidsplassen har lagt opp til at de ansatte jobber med noe som gir mentalt og fysisk overskudd. At de har funnet måter å ta vare på eget mentalt og fysisk overskudd, at folk får pustepauser, kommer seg ut og ser mer mennesker enn skjerm. Mange har vært gode på å innføre rutiner som handler om mellommenneskelig kontakt – og det tror jeg er helt viktig under slike situasjoner som vi har opplevd den seneste tiden, sier han.

Grensesetting kan bidra til større arbeidsglede

Med hensyn til hva som gir ledere størst arbeidsglede og hva som gir ansatte størst arbeidsglede, mener Karp det eksisterer flere likheter. Han peker først på typiske områder som ofte medfører mindre arbeidsglede, som stress, lite søvn, usikkerhet, uforutsigbarhet og følelsen av å ikke ha kontroll. På motsatt side finner vi mestring.

– Å mestre hverdagen, ulike oppgaver og utfordringer tror jeg fører til arbeidsglede for mange. Å levere gode resultater er nok viktig for både ledere og ansatte. Det å bli sett, satt pris på og høre at man har gjort en knalljobb, er nok også med på å gjøre folk mer fornøyde. Der er vi alle som barn fremdeles, vi liker ros, forteller han.

Samtidig forklarer Karp at arbeidstakere må sette grenser for hva de skal mestre – ellers vil arbeidsgleden utebli.

– Ledere har nok spesielt vansker med å sette egne grenser her. De vil sørge for at alt går rundt, og at alle har det bra. Det er fint at man vil passe på slike ting, men å justere forventninger en har til seg selv er nok også sunt. Det vi kan forvente fra ledere, er at de legger til rette for et godt og profesjonelt arbeidsmiljø, at de ikke mobber eller utøver destruktiv ledelse. Men ingen andre enn oss selv har ansvar for vår egen lykke. Ledere kan legge til rette for at ansatte ikke mistrives, stresser og sliter seg ut, men de kan ikke egenhendig sikre at alle er lykkelige, mener Karp.

Henger norske arbeidstakere seg opp i «filleting» som hindrer arbeidsgleden?

Ifølge Karp er Norge et land hvor autonomi verdsettes i stor grad sammenlignet med andre land.

– Dette er med på å sørge for at nordmenn kanskje spesielt opplever arbeidsglede dersom individer blir sett, hørt og møtt med respekt og en mulighet til selvbestemmelse. Vi er stort sett vant med gode og ryddige arbeidsforhold, god lønn og et solid sikkerhetsnett. Dette gir oss en litt annen behovspyramide enn andre land, når gjelder arbeid, sier han.

At nordmenn har luksusproblemer og gjør småting større enn de trenger å være på arbeidsplassen, tror han de fleste vil innrømme dersom de tenker seg om. Likevel vil han ikke feie «norske arbeidsproblemer» under teppet.

– Det eksisterer helt klart flere problemer i norsk arbeidsliv som er seriøse, for vi har jo ikke klart å skape en utopi her – selv om andre land kanskje skulle tro det. Det er også viktig å påpeke at et problem er et problem for den det gjelder, uansett hvor stort eller lite det er. Det hjelper ikke at noen har det verre et annet sted, men kan vi lære å akseptere at livet ikke må være et glansbilde, tror jeg vi ville fått flere lykkelige arbeidstakere, sier Karp.

Mange tror ikke de er gode på selvledelse

En annen som har tro på at selvledelse kan skape arbeidsglede, er Alte Vårvik, tidligere toppidrettsutøver og grunnleggeren av organisasjonen MOT og konseptet DRIVE. For at selvledelse skal fungere, mener han tillit må ligge til grunn mellom leder og ansatt.

– Medarbeidere som gis tillit, blir så motiverte at de nesten glemmer at de er på jobb, forteller han over e-post.

Han forteller at tillit bidrar til selvledelse, og at tillit forutsetter at folk er motiverte til å lede seg selv, og også har evne til selv å bestemme sine handlinger.

– Mange tror dessverre at de ikke er gode på selvledelse, men min erfaring er at når de blir gitt tillit over tid, blir de gode på dette. Har mennesker vokst opp uten å få vist sine evner på selvledelse, føles det skummelt når ansvarlighet forventes. Det kreves mot av både leder og den enkelte medarbeider. Det er en risiko, men det kan også være verdt risikoen dersom ønsket er å skape store bedrifter og medarbeidere med eierskap og glede, mener Vårvik.

Atle Vårvik, grunnleggeren av organisasjonen MOT, mener tillit må ligge til grunn mellom leder og ansatt for å legge til rette for arbeidsglede. Foto: Øystein Eugene Hermstad

Selvledelse og tillit vil alltid være risikabelt

Tross positive erfaringer rundt både selvledelse og tillit understreker Vårvik at det finnes fallgruver.

– Jeg er svært glad i tillitsbasert ledelse selv om jeg noen ganger har bommet fordi jeg har gitt for mye tillit og eierskap til mennesker. Noen holder seg ikke innenfor bedriftens satte rammer. Og noen medarbeidere eller ledere er rekruttert inn selv om det er mismatch mellom medarbeiderens og bedriftens verdigrunnlag. Det er uunngåelig å bomme innimellom. Altså er det en risiko å vise og gi tillit. Men hva er alternativet, spør Vårvik.